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关键点：

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• 当以结果为中心时，会发现变革是有所不同的\
• 不要在尊重他人和雄心勃勃的变革两者之间进行错误的选择\
• Clean Language（该语言是David Grove发明的，有兴趣的读者可以参考由James Derek Lawley 和 Penny Lee Tompkins合著的《Metaphors in Mind: Transformation Through Symbolic Modelling 》的附录——译者注）真棒！\
• 跟开发过程一样，真诚开放的探索过程是避免过早地关注解决方案的好方法\
• 经常检视没有验证过的实验

在《Agendashift》一书中，Mike Burrows描述了一个用于持续转型的方法，该方法的特点是有包容性、而非指令性的，并以价值为基础、以结果为中心。他探索了几种精益和敏捷技术，这些技术可以用于工作现场和辅导，有助于进行持续的变革。\

InfoQ的读者可以来阅读。\

InfoQ采访了Mike Burrows，了解如何应用Agendashift进行精益或敏捷转型、如何利用Clean Language和Clean Questions（也是DavidGrove发明的，有兴趣的读者可以参考由James Derek Lawley 和 Penny Lee Tompkins合著的《Metaphors in Mind: Transformation Through Symbolic Modelling 》的附录——译者注） 进行探索、如何进行Agendashift以价值为基础的交付评估、如何把可能的转型进行可视化、如何寻找针对组织内部所希望的变革的解决方案以及在组织内用变革进行实验。\

InfoQ：您为什么会写这本书？\

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Mike Burrows：写这本书的背景跟我写第一本书《内部看板》（Kanban from the inside）（）时的背景有些类似。那时是由以价值为中心的模式驱动着，我已经描述过这个模式。如今能有这个机会把这些想法再充实一下，对我来说这个机会实在宝贵。我清楚，最终我会拿出些独特的东西，因为之前还没有人从这个视角切入。\

然而，我还没从Agendashift中提炼出其核心思想。我也曾参与以价值为基础的交付评估和客户研讨会。正是因为整合了Clean Language，所以有了一些不同的结果，针对敏捷转型，虽然我已经坚决采取了非指令性的态度，但是使用Clean Language的 Agendashift则更清楚地说明变革过程如何能够真正以结果为中心，而不是更传统的由实践、流程采用等方式来驱动。\

“以结果为中心”的参与通常是自上而下和自下而上的变革中所缺失的元素，我现在要描述的变革模式是属于20世纪而不是21世纪的。同时在自上而下和自下而上模式中进行二选一是完全错误的，而且任何人都不应该被迫在尊重他人和雄心勃勃两者中进行二选一。结合了参与和以结果为中心的方式，再辅以一些精益思考，所得到的就不仅是个一次性的变革项目，而且也是个持续转型的模型。\

简单的说，把想法写下来就是我完成这两本书的动力，对我来说，这些想法很有用，其他人对它们感到好奇，尝试着复制它们。不过，事后看来，就算是第一本书，人们跟书中的想法产生了共鸣，也尝试去复制和利用它们来解决自身的的问题，对此我感到很高兴，但是不觉得惊讶。现在我很高兴有机会让这个目的变得更明确。

InfoQ：请问您的这本书适合哪些读者阅读？\

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Burrows：本书的主要读者应该是与敏捷或精益-敏捷变革有关的参与者，他们当中很多人从事的应该是辅导和咨询工作。还有少数人可能是管理人员，他们或直接或间接地涉及变革过程。\

除精益——敏捷领域外，也会有一些来自我为之工作的社区的读者，特别是Clean Language、Cynefin、精益及精益初创公司社区。把这些不同资源整合起来有个优势，就是当你把这些东西整合在一起时，会出现意外的惊喜；并且当你从不同角度看待他人的成就时，也会产生深深的敬意。\

无论他们来自哪里，我希望大多数读者能有兴趣读读书中某些相当实用的内容。这其中包括大量可以单独使用的练习，比如在回顾中提到的。对于那些正在使用或考虑使用完整的、已经集成的工具集的人们来说，这些内容在本书中也有写到，可以让他们轻松一些。

InfoQ：什么是Agendashift？\

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Burrows：Agendashift是\

• 一个有包容性、非指令性、以价值为基础和以结果为中心的持续转型方法\
• 一个集成了线上、工作现场和辅导的完整工具套件\
• 一个把实践者集中到一起的社区，参与人员对新想法和技术持开放的态度，并承诺尊重他人和致力于有上下文的应用

InfoQ：您是如何把Agendashift应用到精益或敏捷转型中的？\

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Burrows：这可是个很大的问题。我幸运地被邀请去帮助各类组织启动它们的转型、把知识传递给参与人员，或者两者兼而有之。在仅有的一天（非常紧张）的时间里，我们会完成这些工作：\

1. 发现：确认转型的主题和动机 \
2. 探索：听取一个Agendashift以价值为基础的交付评估（作为预处理），澄清范围和方法 \
3. 绘图：绘制转型图（本质上是个故事图） \
4. 拟合：生成、构建和开展行动 \
5. 运营：组织起来进行持续转型

Agendashift仅仅是个开始，它能否产生持久的差异是要看后续行动的。我们不仅认为这是理所当然的，也觉得这个架构作为辅导模型同样很有用。\

1. 发现：和客户或支持者合作，确定必须参与解决的战略目标及需求 \
2. 探索：与客户一起识别关键机会、障碍和成果，从而确定参与的范围、目标和优先级 \
3. 绘图：设置恰当的广度和深度，持续不断地给辅导进程带去要探讨的又新又重要的挑战 \
4. 拟合：利用一系列模型和工具，支持客户生成选项并进行开发 \
5. 运营：通过适当的透明度、相互问责的方式以及在辅导关系中的反馈，确保开展已经达成一致的后续行动并交换新想法

这有助于把该架构本身看作是精益-敏捷过程，它意味着从一开始就在为好的行为和理念进行建模（比如：协作、基于假设的变革、即时等等）。

InfoQ：您在发现阶段如何利用Clean Language 和 Clean Questions？\

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Burrows：这可不简单：Agendashift的出现显然比我意识到Clean Language的时候要早，但是现在我无法想象没有Clean Language的Agendashift会是个什么样子。为了说明这一点，这里有两个问题，我们经常在发现阶段要问的五六个问题中就包括它们：

1. 你希望什么事情发生？——如果是在有问题的上下文中这么问，可能会得到一个带有结果的回答

2. 那么，什么事会发生？——如果是在有结果的上下文中这么问，可能会得到另一个结果，这个结果隐藏在那个结果之后\

我们从战略目标开始， 加上一个简洁而有吸引力的愿景：\

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  人们能够尽最大努力地独自开展工作或进行集体合作

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  在最恰当的时候进行最恰当的沟通

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  在恰当的时间预料到和满足需求

接着，我们利用Clean Questions（还有3、4个其它问题）来探索当前形势下的具体问题，并形成一个结论，具体描述他们希望事情变得怎样。这其中的某些结论代表着眼前的机会，还有一些代表着长期的愿景。在这两者之间会有一些中间结论，让我们明白我们正在取得良好进展。Clean Language的使用确保所有这些是跟参与人员而不是负责人员有关的，尽量降低过早关注解决方案的风险和避免引发不必要的阻力。

InfoQ：什么是Agendashift基于价值的交付评估？\

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Burrows：最初它是《内部看板》最后一章的“下一步是什么”的一系列要点列表，我在2014年书快要出版的时候把这个列表作为电子表格发布了，这个表格被一些人拿去做了独立实验（有几次是直接从书上照搬的）。我和Dragan Jojic一起合作，减少了表格里的内容对书的依赖，通过多次迭代更新后，演变形成了目前的风格：具有包容性（以“我们”或“我们的”打头的句子）、只用于现在的情形（不超出可达的范围）、非指令性的（允许多种方法）。如今，这个表格由社区（主要是Slack社区）来维护，并且已经被翻译成7种语言。\

其六个标题是“透明的价值（values Transparency）”、“平衡（Balance）”、“协作（Collaboration）”、“关注客户（Customer focus）”和“领导力（Leadership）”，这些也许会被看作是《内部看板》（理解、达成一致和尊重全归入领导力中）一书的六个章节。尽管对于评估来说，没有什么特定的看板，但是从最早的时候开始，Scrum团队就一直在用它，现在我们知道它在IT业界之外也很有用。\

当然，我们很快发现对所有相关的人来说，通过发送电子邮件用电子表格进行问卷调查是件麻烦事，于是我把表格上传到网上。如今，网上有供下载，我们的合作者用的是完整版。

InfoQ：您如何可视化一个可能的转型？这样做有什么好处？\

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Burrows：当我第一次在这些工作现场工作时，带领大家过了一遍流程，没有特别强调要得到什么结果。那时形成了很多协议（看起来是很自然地发生的），但是人们是否会记得他们所认同的事呢？每当想到这一点时，事实上是很有讽刺意味的：是谁在提透明度的价值？是谁写的“让变革日程可见”？但是我们却忽略了可视化！\

我在“转型图”上第一次尝试用“价值”作为标题。这对我来说是件很自然的事，但是我发现人们对此表示不理解。受故事图的启发，我意识到了那种结构不具有叙事性，也就是人们不知道该怎样去读、去看，该从哪里开始。为了解决这个问题，我求助于反向STATIK，这是另一种模式，最初来自于看板，但是应用更为广泛。现在我们的图有如下标题：\

1. 优化现有的工作管理系统 \
2. 改善服务体验 \
3. 管理知识发现过程 \
4. 平衡需求和能力 \
5. 解决不满意的根源（和其它变革动机） \
6. 追求合适的目标

可以说是从基础起步，提高了复杂性，并在更为全局的组织挑战和行为上开始了蓬勃的发展。它有个很强的方向感，由此解决了迷失方向的问题。\

要画好这些图，我们用类似于在探索阶段使用的处理方式：\

• 优先考虑评估提示\
• 识别在路径上的问题\
• 用“你想要发生什么?”来识别每个问题后面的回答\
• 用“接下来会发生什么？”来识别隐藏在回答背后的回答

我用缩略符POWT帮助自己记住这些，对于助记符的爱好者来说，你也许喜欢用POOO：）

InfoQ：您如何为组织希望的变革找到解决方案？\

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Burrows：我发现无论是问题还是潜在的解决方案，通常大家都已经很清楚了。就这句话来说，有正面也有负面的影响：\

• 在组织内部已经积累了很多知识\
• 许多组织在后续追踪方面做得很糟糕，这是适应性方面最大的问题

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整个过程之初，生成了多个选项，也即以不同的方式获得我们想要的结果。 这为内部知识提供了利用机会，如果有必要，也可以让专家参与进来。 最有希望的选项是在假设基础上重新建立架构（精益创业风格），然后用A3（精益风格）开发。

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我们有很多好资料（选项、假想、假设、风险等等），但是有效追踪的关键是要吸引合适的人才。我们要确认所有会涉及到的方面，以便他们参与解决过程。

InfoQ：您对正在经历变革的组织有什么建议？\

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Burrows：过去6、7年以来，我一直在分享我关于验证的经验，我认为让验证成为一个明确的最终步骤会对开发过程有深刻的影响。（来自特定的客户或公开的）Agendashift的大多数评估表明，即使在2017年，对于很多团队来讲，也可以有个很好的变革，值得试一试！\

为变革进程进行验证是强有力的措施。后续工作是个巨大的问题，定期检视未验证的变革会是个好的开始。它针对那些已经施加的变革或不恰当的考虑提供了一些防范功能。试试将下一个变革作为实验，写成预期的影响和细节，并允许定期监控其进展。

关于原文作者

Mike Burrows是Agendashift的创始人，也是同名书的作者。他是2014年由Blue Hole出版社出版的《内部看板》的作者，同时，他也是咨询顾问、辅导教练和培训师。他目前是英国两个政府数字“示范”项目的过渡交付经理，是国内外公共和私人领域各组织的咨询顾问。在其从事咨询工作之前，他曾任顶级投资银行的全球发展经理和执行董事，曾是一家能源风险管理初创公司的IT总监。\

查看英文原文：

感谢对本文的审校。

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